负责一个资本项目永远不会是一项轻松的工作——有太多的事情会出错. 但正如艾德里安·埃利斯解释的那样,了解这些陷阱将帮助你避免最糟糕的问题

在一封写给实践博物馆姊妹出版物的信中 博物馆杂志, 托尼·贝克(Tony Baker)吸引了人们对“眼泪”的注意, 在英国,由于彩票资助的建筑项目而导致的与压力相关的疾病导致的沮丧和缺勤. 尽管他的信的重点是变幻莫测的资金体系是压力的主要来源, 他承认自己缺乏经验, 人员配备不足以及规划和执行建筑项目的复杂性都是主要因素.

当我在伦敦管理设计博物馆时,我自己的头发变白了,我的瓦板, 1986 to 1989, 长pre-lottery. 但作为一个近20年的学生,我了解了文化部门在规划资本项目时陷入的困境, 我可以更清楚地看到,几乎每个管理艺术建筑项目的人都有一种无能和孤立的感觉,他们都有共同的原因.

尽管资本项目的细节在旅程的开始是未知的, 这些细节背后确实有系统的力量,这是可以预测的.

这种压力感已经在一些大型项目中夺走了受害者的生命. 不过,中小型博物馆员工的压力之所以特别大,有两个原因. 第一个, 管理团队规模较小,可能缺乏经验, 所以孤独感通常会更强烈.

其次, 在更大的博物馆里,在做出决定之后通常会有某种“政治担保”. 如果你欠银行50英镑,000, 你才是有问题的那个, 但如果你欠银行5000万英镑, 银行有问题, 常言道. 当你足够大,足够大声的时候, 然后银行——或者在这种情况下是“融资系统”——必须找到解决问题的办法, 否则它会和你一样尴尬.

当你没有现成的政治渠道时, 政治上的尴尬也相应地降低了, 你会更快地被迫使用博物馆有限的资源——或者它们消失的后果.

资本项目总是很难的主要原因有五个, 特别是中小型博物馆. 但在无法完全避免的情况下,它们的影响可以得到改善, 为了项目的成功以及所有相关人员的心理健康. 

业余规则

作为博物馆经理, 在你的核心能力领域,你可能是一个完美的专业人士, 但规划一个资本项目根本不在其中. 为什么?? 你的职业生涯是从教育工作者开始的, 管理员或管理员, 他们没教你如何管理建筑项目.

因此,你有一个陡峭的学习曲线要攀爬, 而且通常不愿向董事会承认自己最初的困惑,这是可以理解的, 是谁对你的信心和你的伟大想法让事情走到今天.

在项目结束时, 你做了一段精力充沛的学徒,但所有这些知识都被抛在一边,你发誓再也不会从事建筑工程.

不幸的是, 许多真正重要的决定是在项目开始时或在项目开始后不久做出的, 当你最缺乏经验和最乐观的时候. det365首页规模的基本决定, 时间表和项目的核心内容是当你, 客户端, 最不了解它们的含义.

There is no single solution to this dilemma; you know only what you know. 但有一些措施可能会减少影响, 加快你的学习速度, 并减少潜在的威胁:

  • 不虚张声势, 因为如果你这么做了, 你会放弃以后问一些让人尴尬的问题的机会. 你的常识, 机构知识, 能够提出明显幼稚的问题, 一般来说,苏格拉底式的性格应该补充无数顾问的技术专长,你将需要利用他们的专长
  • 和扮演类似角色的同龄人交谈,倾听他们的声音. 你几乎总是会发现他们敞开心扉,乐于助人,并且渴望讲述他们的战争故事. 更一般的, 学习资本项目管理——文学, 回忆录和手册. 实际上,规划博物馆的任何领域都不复杂. 其复杂性在于它们的相互作用——筹资和建设之间的关系, 或者在设计的美学和操作考虑之间
  • 尽量确保你的委员会包括至少一个建筑专业人士,他们可以提供明智的建议, 所以你不是孤独的声音. 但是要确保他们的专业知识是直接相关的, 或者他们知道这与你所处的环境有何不同. 一个不了解博物馆需求的人,解决的问题和制造的问题一样多
  • 不要低估在项目早期,当你的“日常工作”是管理博物馆或其中的一部分时,工作量会变得难以承受. 分配任务,暂停其他项目. 如果你没有, 然后你将成为决策的瓶颈,因为延迟可能会产生昂贵的连锁反应,并使决策过程中的人士气低落
  • 避免被任何专业人士的观点“捕获”. 架构师, 顾问费用, the structural engineer and the builder will all have differing priorities; no single perspective will wholly serve your institutional interests, 你需要权衡利弊.

你的工作的很大一部分是诚实和清楚地阐明和沟通机构的优先事项. 如果你对被喜欢的渴望如此强烈,以至于你不得不同意你遇到的每一个竞争观点, 你很快就会发现每个人都不喜欢你.

博物馆不擅长快速决策

博物馆, 和所有慈善组织一样, 以一种分级和保守的方式来组织, 通过适当的制衡确保财政特权不被滥用. 这种结构对于“正常业务”来说已经足够好了。, 但是,如果有压力,需要迅速做出涉及长期财务或物理影响的离散决策,并且知识不完善,那么它们就不那么有效了, 签署一份新电梯尺寸的更改订单, 拖延将产生不利的财政影响.

博物馆馆长经常陷入错综复杂的环境中,其中包括固有的风险,却没有办法向董事会清楚地传达这些风险.

,董事会, 哪个部门对主管所做的决定负有正式责任, 可能只是因为项目的复杂性和速度而失去了情节. 其结果是,导演往往被迫处于一个暴露的位置, 在事件或沮丧的专业团队的压力下,超出了组织的理解范围.

当事情出错时, 在某些时候,他们总是这样, 导演发现自己被孤立和暴露.

慈善地位带来的阻碍快速决策的结构性障碍永远无法消除,但它们的影响可以改善:

  • 建立明确的权力界限,明确指定的决策层次
  • 成立一个建筑小组委员会. 确保关键的董事会决策者和资金筹集者都在其中. 确保董事会经常开会,项目管理团队向董事会全面汇报,并定期向董事会全体成员汇报.
  • 保持良好的分钟
  • 多沟通而不是沟通不足.

由于保持团队士气的愿望以及董事会倾向于“责怪信使”,随着问题的出现,沟通会越来越少。. 诱惑是试图解决问题,然后报告问题和解决方案.

最终, 更有价值的做法是创造一种气氛,让问题能够得到讨论,而不是封闭起来,从而让那些最终负有责任的人——董事会——意识到这些责任的影响.

不是规划,而是竞标

大多数博物馆在规划资本项目时,都是在玩一种精心设计的空壳游戏——确实如此, 实际上, 骗子们为了一项有价值的事业坚信为了达到目的不择手段. To secure the money they need the idea; to realise the idea they need the money.

所以这个想法是在没有资金保障的情况下发展出来的或者说没有明确的意识到资本和收入的影响最终是否可以承受.

难道所有政党都能更清楚地看到未来,而不像博物馆和公民领导那样,渴望得到同行的认可吗, 他们可能就计划的适当规模得出更适度的结论. 我是一名建筑师,在一次与客户的规划会议上,我曾对我嘘道:“儿子, 20:20愿景扼杀所有项目.'

为了给项目提供最好的机会,需要对事情进行调整,这意味着看起来像是计划工作的东西——有大量数字和PowerPoint演示文稿的肥厚报告, 太空计划和艺术家的印象——是对资金的疯狂追求,而不是对真理的无私追求.

计划中的禁令——请不要绕圈子——是完全不现实的. 但至少要在尽可能真实的基础上进行你的内部计划, 即使你需要在你发给资助者的最终版本中加入一些“系统性乐观”.

每次假设改变时,都要重新制定商业计划. 如果你不这样做,开业的第一年可能会带来巨大的惊喜.

det365首页陶醉于det365首页需求的独特性质,建筑师也是如此. 博物馆对设计行业的吸引力有几个原因:它是一座公共建筑, 一个关心架构的客户, 最重要的是,客户希望强调其架构需求的非标准性质, 包括表达和操作. det365首页的使命是独一无二的,det365首页的建筑应该反映这一点.’

在学校、社会福利房或医院通常不会有这种情况. 因此,博物馆已经成为巧妙的结构和建筑解决方案的游乐场和职业发展委员会的论坛. 当博物馆建筑本身就是一件历史文物的时候, 许多问题将被隐藏在墙壁中,只有在修复期间才会显露出来.

随之而来的时间表和预算风险是博物馆部门给自己和设计团队设置的建筑挑战的另一面. 将其与上面的第一点混合搅拌. “业余”一词的拉丁起源是爱. 博物馆最初是天真但充满热情的——有时是痴迷的——客户的设计专业和, 随着建筑过程中他们的天真和迷恋的减弱, 他们与专业团队的关系更像是一段失败的恋情,而不是签约成人之间的职业关系. 双方都对对方寄予了错误的希望,但都无法实现.

So, 第一个, 在选择建筑师和设计团队, 考虑到他们对你的项目类型和规模的经验——和以前的客户谈谈, 看看他们的工作方法和劳动成果. 最重要的是, 确保与你一起工作的人具有设计和专业价值,并能与你互补.

你可以解雇你的顾问,你的项目经理,你的筹款人,而没人会注意到. 但是解雇你的建筑师涉及到严重的剧变. 

什么是成功?

在分析哲学中有一个概念,即某些概念“本质上是可争论的”——诸如自由或权力之类的概念总是会引起定义上的争论.

当应用于博物馆资本项目时,“成功”本质上是有争议的. 项目经理的工作就是关心项目是否按时完成, 在预算和满足简要.

但是你的同事不会判断项目是否短暂而是通过是否正确的完成了短暂的:是否构成的复杂有机体的健康运转良好的博物馆已经被改变改善或损坏的壳的生活.

公共资助者希望通过该项目对创造就业机会的贡献来评判该项目, 或者是城市景观对外来投资的标志性增加的影响,或者仅仅是城市自身的自我认知.

主席的继任者将根据三年后在平衡预算方面面临的挑战来评判它. 建筑师会根据它的外观来评价它, 没有人,可能也没有东西, 于工程完成时及移交客户前所拍之相片.

缺乏明确的成功标准, 漏洞通常只有在游戏后期才会出现, 这可能是最阴险的挑战吗. 所有的项目都涉及到展览与活动空间的权衡, 表面处理的质量与尺寸——如果没有一致的优先级,就不可能在规划和设计过程中不可避免地产生的选择上达成理性的决定.

与所有可能的成功尺度相比,新建或扩建的博物馆可能会失败,这是可以理解的. 一个平衡的结论可能需要几年的时间才能达成,与围绕着建筑竣工的喧嚣所发出的赞许或反对意见完全不一致.

尝试从一开始就解决这个问题,花时间和精力来发展你的简报. 第一个, 咨询组织内部和其他博物馆, 设置流程, 当你不可避免地因为空间和预算的限制而缩减目标时,报告结果, 而不是让人们期望他们会得到他们想要的一切.

第二,花时间在项目的早期建立一个det365首页什么构成成功的清晰的共识. 定期正式地讨论这个问题, 通过使用选项分析, 例如, 在博物馆里非正式地, 拥有专业的团队, 资助者和其他利益相关者.

围绕这一点达成共识,并积极地向任何愿意倾听的人解释. 在相关的时候,让媒体了解你的抱负.

建筑是达到目的的手段, 如果你完全清楚你的目的,你就会得到你想要的手段.

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